商品公告訊息
零規則：高人才密度x完全透明x最低管控，首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密
ISBN
9789863986102
作者
里德‧海斯汀
原文作者
Reed Hastings
譯者
韓絜光
出版社
天下雜誌
出版日期
2020/10/28
語言
繁體中文
裝訂
平裝
定價
450元
優惠價
79 折 356元
庫存
0
商品介紹
混屯失序成新常態，什麼是勝出的新路徑？
搶先掌握未來十年的競爭法則
訂閱經濟最成功典範，十年內擴及190國、訂戶直追兩億
執行長首次公開，在混亂邊緣致勝的經營哲學
★微軟執行長納德拉（Satya Nadella）、安霍創投共同創辦人霍洛維茲（Ben Horowitz）、暢銷作家柯林斯（Jim Collins）重磅強推
★矽谷最重要文件背後，深度解析未來商業的路線圖
★入圍2020金融時報麥肯錫最佳商業書決選
2000年，Netflix登門百視達尋求以五千萬美金被併購，百視達拒絕了。
二十年後，Netflix市值突破兩千億美金，成為經營的新典範！
◆在科技顛覆浪潮中，Netflix彎道超車擠下迪士尼成為新霸主，平均員工產值是迪士尼的九倍；
◆娛樂產業比拼創意無上限，Netflix一家公司凌駕整個好萊塢，全球圈粉，打入超過190國，訂戶飆上兩億；
◆成為新世代菁英的熱點，文化魅力超過Google、Apple，登上人才最嚮往的企業。
Netflix究竟是如何快速竄起、連續勝出？
祕密就藏在Netflix違反直覺的獨特運作方式──在混亂邊緣運作。
典範已經移轉，跟上制勝未來的運作法則
Netflix創辦人暨執行長海斯汀（Reed Hastings）第一次公開他的經營心法，更打開大門邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授梅爾（Erin Meyer）進入Netflix內部研究、訪談超過兩百位員工，兩人一起以對話形式解析Netflix看似沒有流程管控的「自由與責任」文化，提煉出Netflix能快速反應、持續創新的三大運作原則：
◆高人才密度才有最優戰力：混亂中要是業界最強者才能因應、創新。公司不是家庭，而更像職業球隊，高手同隊才能彼此刺激進步。對冗員零容忍，討厭鬼、懶鬼、濫好人都無法生存，淘汰平庸，少數優異者的績效與熱情都會更高。
◆絕對誠實養出信任與進步：犯錯不可怕，不知錯才是高風險。回饋列為會議表定流程，用善意誠實回饋、幫彼此從優秀變傑出，才夠格成為團隊一份子，大聲認錯、小聲慶祝。訊息公開曬在大家眼前，全員讀財報，大家都是共同承擔的一份子。
◆高度授權，效率與彈性優先：要快速創新，當責很重要。員工應該是能負責的大人，沒有服裝規定也不會有人裸體上班。充分資訊、安心授權，幫助每個人勇敢下賭注，建立「以公司最大利益為考量」的共識，分散決策，更能養成創業家精神。
Netflix就是未來趨勢！
每個時代，都有領先掌握想望、定義未來的企業。
掌握新的運作法則，搶先成為新競爭中的贏家！
搶先掌握未來十年的競爭法則
訂閱經濟最成功典範，十年內擴及190國、訂戶直追兩億
執行長首次公開，在混亂邊緣致勝的經營哲學
★微軟執行長納德拉（Satya Nadella）、安霍創投共同創辦人霍洛維茲（Ben Horowitz）、暢銷作家柯林斯（Jim Collins）重磅強推
★矽谷最重要文件背後，深度解析未來商業的路線圖
★入圍2020金融時報麥肯錫最佳商業書決選
2000年，Netflix登門百視達尋求以五千萬美金被併購，百視達拒絕了。
二十年後，Netflix市值突破兩千億美金，成為經營的新典範！
◆在科技顛覆浪潮中，Netflix彎道超車擠下迪士尼成為新霸主，平均員工產值是迪士尼的九倍；
◆娛樂產業比拼創意無上限，Netflix一家公司凌駕整個好萊塢，全球圈粉，打入超過190國，訂戶飆上兩億；
◆成為新世代菁英的熱點，文化魅力超過Google、Apple，登上人才最嚮往的企業。
Netflix究竟是如何快速竄起、連續勝出？
祕密就藏在Netflix違反直覺的獨特運作方式──在混亂邊緣運作。
典範已經移轉，跟上制勝未來的運作法則
Netflix創辦人暨執行長海斯汀（Reed Hastings）第一次公開他的經營心法，更打開大門邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授梅爾（Erin Meyer）進入Netflix內部研究、訪談超過兩百位員工，兩人一起以對話形式解析Netflix看似沒有流程管控的「自由與責任」文化，提煉出Netflix能快速反應、持續創新的三大運作原則：
◆高人才密度才有最優戰力：混亂中要是業界最強者才能因應、創新。公司不是家庭，而更像職業球隊，高手同隊才能彼此刺激進步。對冗員零容忍，討厭鬼、懶鬼、濫好人都無法生存，淘汰平庸，少數優異者的績效與熱情都會更高。
◆絕對誠實養出信任與進步：犯錯不可怕，不知錯才是高風險。回饋列為會議表定流程，用善意誠實回饋、幫彼此從優秀變傑出，才夠格成為團隊一份子，大聲認錯、小聲慶祝。訊息公開曬在大家眼前，全員讀財報，大家都是共同承擔的一份子。
◆高度授權，效率與彈性優先：要快速創新，當責很重要。員工應該是能負責的大人，沒有服裝規定也不會有人裸體上班。充分資訊、安心授權，幫助每個人勇敢下賭注，建立「以公司最大利益為考量」的共識，分散決策，更能養成創業家精神。
Netflix就是未來趨勢！
每個時代，都有領先掌握想望、定義未來的企業。
掌握新的運作法則，搶先成為新競爭中的贏家！
作者介紹
目錄
前言 沒有規則，就是唯一規則
第一部 開始邁向自由與責任的文化
1. 累積人才密度──有頂尖的同事，才有一流的工作環境
2. 鼓勵誠實敢言──以正面動機，說出你的真心話
3. 開始減少控制──a刪除休假規定+ b廢除差旅及費用規定
第二部 加速推展自由與責任的文化
4. 強化人才密度──拿出業界最高薪資
5. 增進誠實敢言──把一切攤在陽光下
6. 放寬更多控制──決策不必上級核准
第三部 持續深化自由與責任文化的具體方法
7. 人才密度最大化──留任測試
8. 誠實敢言最大化──建立回饋循環
9. 去除大部分控制──充分資訊，安心授權
第四部 Netflix文化邁向全球
10. 走向全世界
結語 改玩爵士樂吧
謝辭
參考資料
第一部 開始邁向自由與責任的文化
1. 累積人才密度──有頂尖的同事，才有一流的工作環境
2. 鼓勵誠實敢言──以正面動機，說出你的真心話
3. 開始減少控制──a刪除休假規定+ b廢除差旅及費用規定
第二部 加速推展自由與責任的文化
4. 強化人才密度──拿出業界最高薪資
5. 增進誠實敢言──把一切攤在陽光下
6. 放寬更多控制──決策不必上級核准
第三部 持續深化自由與責任文化的具體方法
7. 人才密度最大化──留任測試
8. 誠實敢言最大化──建立回饋循環
9. 去除大部分控制──充分資訊，安心授權
第四部 Netflix文化邁向全球
10. 走向全世界
結語 改玩爵士樂吧
謝辭
參考資料
試閱
前言 沒有規則，就是唯一規則
里德：「百視達規模是我們的一千倍。」2000年初在德州達拉斯，我和馬克‧藍道夫（Marc Randolph）踏進文藝復興大廈二十七樓開闊的會議室，我在他耳邊小聲說。這裡是百視達的總部。當時百視達是市值六十億美元的巨人，稱霸家庭娛樂事業，在全球有近九千家出租店。
百視達執行長安提奧科（John Antioco）是高明的謀略家，他深知無所不在的高速網路將會顛覆這個產業，所以那一天很熱情地歡迎我們。他蓄著花白山羊鬍，身穿名貴西裝，看上去輕鬆自在。
相比之下，我才是那個緊張的人。我和馬克合資創業，經營的小公司才兩歲，我們提供顧客上網選租DVD影碟，再利用美國郵政服務把光碟配送到府。那時我們只有一百名員工，訂戶只有三十萬人，起步維艱。那一年我們就賠了五千七百萬美元。我們急欲談攏這筆生意，斡旋了好幾個月，終於等到安提奧科的回電。
我們圍著大玻璃桌坐下，寒暄了幾分鐘，馬克和我開始提案。我們提議由百視達買下Netflix，日後由我們架設並經營「百視達.com」，作為他們的線上影音出租部門。安提奧科聽得很專心，中間不時點頭，最後他問我們：「百視達買下Netflix要出多少錢？」我們回答五千萬美元，他二話不說拒絕了。我和馬克垂頭喪氣地離開。
那天晚上，我爬上床閉上眼睛，腦中浮現百視達的六萬名員工聽到我們這個荒唐的提案之後，集體捧腹大笑的畫面。像百視達這樣勢力龐大的企業，有數百萬顧客、龐大的收益、能幹的執行長，品牌幾乎與家庭電影劃上等號，怎麼會對學也學不像的Netflix感興趣？我們能提供的東西，他們自己就能更有效率地做到。
不過，世界慢慢在轉變，我們的事業也逐漸站穩腳步，開始成長。2002年，那一次會面的兩年後，Netflix公開上市了。雖然我們有成長，但百視達依舊比我們大上百倍（五十億美元對上五千萬美元）。況且百視達隸屬於維亞康姆（Viacom）傳媒集團，是當時全球市值最高的媒體企業。但是到了2010年，百視達宣布破產。2019年，只剩下俄勒岡州班德市的最後一間百視達。百視達沒能跟上線上串流的趨勢。
2019年對Netflix來說值得銘記。我們製作的電影《羅馬》（Roma）獲奧斯卡提名最佳影片且抱回三座獎項，不只是導演艾方索‧柯朗（Alfonso Cuarón）生涯的里程碑，也顯示Netflix已經長成一家有實力的娛樂公司。我們很早就從郵遞影碟公司逐漸轉型成線上串流服務，現在更成為自產影集和電影的大型製片公司，在全球一百九十個國家與地區有超過一億六千七百萬名訂戶。我們創造了一種全新的觀看及享受精彩故事的方式，在最佳狀態下，能夠打破藩籬，讓生活更豐富充實。常有人問我：「這是怎麼辦到的？為什麼Netflix能三番兩次適應新趨勢，百視達卻做不到？」我們去達拉斯的那一天，百視達握有一手好牌。他們有品牌，有財力，有資源，也有願景，輕而易舉就能打敗我們。
那時候連我也看不太出來，但我們擁有百視達沒有的優勢：我們的企業文化強調「以人為本」（people over process）、創新勝過效率，而且我們的規定很少。Netflix的企業文化強調集中人才，追求最高表現，以「充分資訊、放心授權」（context not control）的方式帶領員工，我們也因此能因應周遭環境的變遷，以及訂戶需求的轉變，持續不斷地成長改變。Netflix不同的是，我們的規則就是，沒有規則。
Netflix企業文化很奇特
艾琳：企業文化有時候就像糊糊的沼澤，充斥著模稜兩可的詞彙和曖昧不全的定義。更糟的是，所謂的品牌內涵，很少符合人們在現實中的行為，宣傳海報或企業年度報告中華而不實的口號，往往淪為空話。
一家美國首屈一指的大企業，多年來在總部大廳驕傲宣示：「誠信。溝通。尊重。卓越。」這是哪一家企業？安隆能源（Enron）。安隆一直到爆出史上最大宗的企業詐欺與貪汙醜聞，進而破產倒閉時，都還在吹噓公司的崇高理念。
相較之下，Netflix文化以絕對誠實出名──或者有些人會說是惡名昭彰。有上百萬商業人研究過「Netflix文化簡報」（Netflix Culture Deck），那是Netflix 在2009年製作的127張投影片，原本只打算供內部使用，但是里德在網路上廣發分享。據說，Facebook營運長桑德伯格（Sheryl Sandberg）曾說Netflix文化簡報「可能是矽谷歷來最重要的文件。」我欣賞Netflix文化簡報的誠實，但我不喜歡它的內容。例如：
「如同每一家公司
我們想找優秀人才」
「不同於許多公司
我們奉行：
表現平庸的員工
會領到優厚的資遣費」
「某些人應該立刻拿資遣費走人
我們才能開出空缺，找到適任的人才
主管運用的「留任測試」（The Keeper Test）：
團隊裡有誰
如果提離職
想跳槽同業
我會極力挽留？」
姑且不談解雇努力工作但表現不夠優秀的員工是否合乎道德，這幾張投影片的問題在於依我看來，這完全是拙劣的管理，違反了哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy Edmondson）稱為「心理安全」的原則。艾德蒙森的書《心理安全感的力量》（The Fearless Organization）中解釋，想鼓勵創新，就該營造一個令眾人安心的環境，讓人敢於夢想、抒發己見及承擔風險。環境的氛圍愈安全，就會有愈多創新。
顯然Netflix裡沒人讀過這本書。追求聘用頂尖人才，然後對這群優秀的員工灌輸恐懼，警告他們要是表現不夠優異，就會被扔到「會領到優厚資遣費」的廢物堆？這種做法聽起來註定會扼殺創新。這是另一張投影片內容：
Netflix的休假規定與紀錄
「沒有規定，也不必紀錄」
Netflix沒有服裝規定
但沒人會裸體上班
我們學到：不必凡事都要規定
不規定員工休假天數，看起來很不負責任，更容易創造出血汗工作環境，因為誰也不敢請假，也不敢提前下班。能休假的員工比較快樂，比較樂於工作，生產力也比較高。但是很多員工雖然有特休假卻不敢休。2017年Glassdoor調查，美國員工平均只用掉54％的特休假。
假如徹底取消特休假的規定，員工主動休假的時數可能更少。這是因為人都有一種心理學家稱為「損失規避」（loss aversion）的行為。有充分研究顯示，比起獲得新的東西帶來的快樂，我們更討厭失去原本擁有的東西。當我們面臨可能失去某樣東西時，就會竭盡所能避免失去。所以我們會用掉被分配到的特休假天數。
可是當你沒有被規定特休假天數，你就不怕失去那些休假，反而也比較不傾向休假。「不用即是浪費」的原則，深植於許多傳統規定當中，聽起來像是限制，但其實可以鼓勵員工休假。這是最後一張投影片：
絕對誠實
身為領導者
團隊裡的每個人
都應該清楚你的想法
當然，沒有人會公開支持職場應該建構在祕密與謊言之上。但有些時候，善用圓滑的說詞，會比直言不諱來得好──比方說，當某個團隊成員慌張失措，需要有人提振士氣或給予他信心的時候，大家都能接受「適當誠實」。但「絕對誠實」這麼概括性的政策，聽起來似乎反而會破壞人際關係、壓垮動力、形成不愉快的工作環境。
總而言之，Netflix文化簡報給我一種太陽剛、太顛覆，且過於激進的印象──讓人想像這可能是一個對人性持機械理性觀的工程師會打造出來的公司。
但儘管我心存諸多懷疑，有個事實卻不容否認……
里德：「百視達規模是我們的一千倍。」2000年初在德州達拉斯，我和馬克‧藍道夫（Marc Randolph）踏進文藝復興大廈二十七樓開闊的會議室，我在他耳邊小聲說。這裡是百視達的總部。當時百視達是市值六十億美元的巨人，稱霸家庭娛樂事業，在全球有近九千家出租店。
百視達執行長安提奧科（John Antioco）是高明的謀略家，他深知無所不在的高速網路將會顛覆這個產業，所以那一天很熱情地歡迎我們。他蓄著花白山羊鬍，身穿名貴西裝，看上去輕鬆自在。
相比之下，我才是那個緊張的人。我和馬克合資創業，經營的小公司才兩歲，我們提供顧客上網選租DVD影碟，再利用美國郵政服務把光碟配送到府。那時我們只有一百名員工，訂戶只有三十萬人，起步維艱。那一年我們就賠了五千七百萬美元。我們急欲談攏這筆生意，斡旋了好幾個月，終於等到安提奧科的回電。
我們圍著大玻璃桌坐下，寒暄了幾分鐘，馬克和我開始提案。我們提議由百視達買下Netflix，日後由我們架設並經營「百視達.com」，作為他們的線上影音出租部門。安提奧科聽得很專心，中間不時點頭，最後他問我們：「百視達買下Netflix要出多少錢？」我們回答五千萬美元，他二話不說拒絕了。我和馬克垂頭喪氣地離開。
那天晚上，我爬上床閉上眼睛，腦中浮現百視達的六萬名員工聽到我們這個荒唐的提案之後，集體捧腹大笑的畫面。像百視達這樣勢力龐大的企業，有數百萬顧客、龐大的收益、能幹的執行長，品牌幾乎與家庭電影劃上等號，怎麼會對學也學不像的Netflix感興趣？我們能提供的東西，他們自己就能更有效率地做到。
不過，世界慢慢在轉變，我們的事業也逐漸站穩腳步，開始成長。2002年，那一次會面的兩年後，Netflix公開上市了。雖然我們有成長，但百視達依舊比我們大上百倍（五十億美元對上五千萬美元）。況且百視達隸屬於維亞康姆（Viacom）傳媒集團，是當時全球市值最高的媒體企業。但是到了2010年，百視達宣布破產。2019年，只剩下俄勒岡州班德市的最後一間百視達。百視達沒能跟上線上串流的趨勢。
2019年對Netflix來說值得銘記。我們製作的電影《羅馬》（Roma）獲奧斯卡提名最佳影片且抱回三座獎項，不只是導演艾方索‧柯朗（Alfonso Cuarón）生涯的里程碑，也顯示Netflix已經長成一家有實力的娛樂公司。我們很早就從郵遞影碟公司逐漸轉型成線上串流服務，現在更成為自產影集和電影的大型製片公司，在全球一百九十個國家與地區有超過一億六千七百萬名訂戶。我們創造了一種全新的觀看及享受精彩故事的方式，在最佳狀態下，能夠打破藩籬，讓生活更豐富充實。常有人問我：「這是怎麼辦到的？為什麼Netflix能三番兩次適應新趨勢，百視達卻做不到？」我們去達拉斯的那一天，百視達握有一手好牌。他們有品牌，有財力，有資源，也有願景，輕而易舉就能打敗我們。
那時候連我也看不太出來，但我們擁有百視達沒有的優勢：我們的企業文化強調「以人為本」（people over process）、創新勝過效率，而且我們的規定很少。Netflix的企業文化強調集中人才，追求最高表現，以「充分資訊、放心授權」（context not control）的方式帶領員工，我們也因此能因應周遭環境的變遷，以及訂戶需求的轉變，持續不斷地成長改變。Netflix不同的是，我們的規則就是，沒有規則。
Netflix企業文化很奇特
艾琳：企業文化有時候就像糊糊的沼澤，充斥著模稜兩可的詞彙和曖昧不全的定義。更糟的是，所謂的品牌內涵，很少符合人們在現實中的行為，宣傳海報或企業年度報告中華而不實的口號，往往淪為空話。
一家美國首屈一指的大企業，多年來在總部大廳驕傲宣示：「誠信。溝通。尊重。卓越。」這是哪一家企業？安隆能源（Enron）。安隆一直到爆出史上最大宗的企業詐欺與貪汙醜聞，進而破產倒閉時，都還在吹噓公司的崇高理念。
相較之下，Netflix文化以絕對誠實出名──或者有些人會說是惡名昭彰。有上百萬商業人研究過「Netflix文化簡報」（Netflix Culture Deck），那是Netflix 在2009年製作的127張投影片，原本只打算供內部使用，但是里德在網路上廣發分享。據說，Facebook營運長桑德伯格（Sheryl Sandberg）曾說Netflix文化簡報「可能是矽谷歷來最重要的文件。」我欣賞Netflix文化簡報的誠實，但我不喜歡它的內容。例如：
「如同每一家公司
我們想找優秀人才」
「不同於許多公司
我們奉行：
表現平庸的員工
會領到優厚的資遣費」
「某些人應該立刻拿資遣費走人
我們才能開出空缺，找到適任的人才
主管運用的「留任測試」（The Keeper Test）：
團隊裡有誰
如果提離職
想跳槽同業
我會極力挽留？」
姑且不談解雇努力工作但表現不夠優秀的員工是否合乎道德，這幾張投影片的問題在於依我看來，這完全是拙劣的管理，違反了哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy Edmondson）稱為「心理安全」的原則。艾德蒙森的書《心理安全感的力量》（The Fearless Organization）中解釋，想鼓勵創新，就該營造一個令眾人安心的環境，讓人敢於夢想、抒發己見及承擔風險。環境的氛圍愈安全，就會有愈多創新。
顯然Netflix裡沒人讀過這本書。追求聘用頂尖人才，然後對這群優秀的員工灌輸恐懼，警告他們要是表現不夠優異，就會被扔到「會領到優厚資遣費」的廢物堆？這種做法聽起來註定會扼殺創新。這是另一張投影片內容：
Netflix的休假規定與紀錄
「沒有規定，也不必紀錄」
Netflix沒有服裝規定
但沒人會裸體上班
我們學到：不必凡事都要規定
不規定員工休假天數，看起來很不負責任，更容易創造出血汗工作環境，因為誰也不敢請假，也不敢提前下班。能休假的員工比較快樂，比較樂於工作，生產力也比較高。但是很多員工雖然有特休假卻不敢休。2017年Glassdoor調查，美國員工平均只用掉54％的特休假。
假如徹底取消特休假的規定，員工主動休假的時數可能更少。這是因為人都有一種心理學家稱為「損失規避」（loss aversion）的行為。有充分研究顯示，比起獲得新的東西帶來的快樂，我們更討厭失去原本擁有的東西。當我們面臨可能失去某樣東西時，就會竭盡所能避免失去。所以我們會用掉被分配到的特休假天數。
可是當你沒有被規定特休假天數，你就不怕失去那些休假，反而也比較不傾向休假。「不用即是浪費」的原則，深植於許多傳統規定當中，聽起來像是限制，但其實可以鼓勵員工休假。這是最後一張投影片：
絕對誠實
身為領導者
團隊裡的每個人
都應該清楚你的想法
當然，沒有人會公開支持職場應該建構在祕密與謊言之上。但有些時候，善用圓滑的說詞，會比直言不諱來得好──比方說，當某個團隊成員慌張失措，需要有人提振士氣或給予他信心的時候，大家都能接受「適當誠實」。但「絕對誠實」這麼概括性的政策，聽起來似乎反而會破壞人際關係、壓垮動力、形成不愉快的工作環境。
總而言之，Netflix文化簡報給我一種太陽剛、太顛覆，且過於激進的印象──讓人想像這可能是一個對人性持機械理性觀的工程師會打造出來的公司。
但儘管我心存諸多懷疑，有個事實卻不容否認……
