各界好評
推薦序　何飛鵬
推薦序　走向平台，邁向王道　李吉仁
推薦序　顛覆傳統的新經營策略　湯明哲
致　謝
第零章　平台，是你我每秒鐘生活的代名詞
第一章　平台商業模式帶來的變革與機會
01產業價值鏈的重組
Case Study＞起點中文網
02關係網的增值性
Case Study＞LINE／騰訊QQ
03發掘新的商業機會
Case Study＞Google／誠品書店／淘寶網

第二章　平台生態圈的機制設計
04定位多邊市場
05激發網路效應
Case Study＞臉書／開心網
06建立用戶過濾機制
Case Study＞愛評網／大眾點評網
07設定付費方與被補貼方
Case Study＞微軟／Google／PChome
08賦予用戶歸屬感
Case Study＞巴哈姆特／起點中文網
09開放式策略vs.管制式策略
Case Study＞iOS vs. Android系統
10決定關鍵獲利模式
Case Study＞愛情公寓／Groupon／前程無憂

第三章　平台生態圈的成長
11突破引爆點
12提供價值，吸引早期使用者
Case Study＞攜程旅行網／維絡城／愛料理食譜網
13追求用戶的品質提升
Case Study＞推特／微博
14善用市場區隔
Case Study＞POPO原創市集／維基百科
15累積雙邊的談判權
Case Study＞分眾傳媒
16實施定價策略
Case Study＞Visa vs. MasterCard信用卡
17引導消費者加入的四步驟
Case Study＞維絡城
18鞏固既有用戶的策略
Case Study＞遊戲橘子／盛大遊戲／MMORPG大型多人線上遊戲

第四章　平台生態圈的創新
19以時間為核心的平台模式
Case Study＞超級星光大道／無線T恤公司／101原創T恤
20以地理為核心的平台模式
Case Study＞Foursquare／同城網／Google Ingress
21打造實體設施
Case Study＞7-11 ibon／拉卡拉
22傳統產業的轉型
Case Study＞誠品書店／Strelka

第五章　平台生態圈的競爭
23贏者通吃的世界
Case Study＞支付寶／淘寶網
24跨邊定價的競爭策略
Case Study＞Visa vs. MasterCard信用卡
25核心定位問題
Case Study＞PChome／Yahoo!奇摩超級商城／Youtube
26確保生態圈的延展性
Case Study＞珍愛網／百合網／世紀佳緣

第六章　平台生態圈的覆蓋戰爭
27新世代的戰爭──利潤池之戰
Case Study＞奇虎360／騰訊QQ
28威脅來自何方
Case Study＞攜程旅行網／WhatsApp
29如何因應覆蓋威脅
Case Study＞Yahoo／優酷
30本世紀的平台覆蓋大戰──閱讀體驗的生態圈之戰
Case Study＞亞馬遜／蘋果

結　語　打造一個多方共贏的生態圈
參考文獻
 

推薦序

顛覆傳統的新經營策略

　　「平台策略」其實已經存在很久了，例如百貨公司就是最好的例子。百貨公司設立之後，如果是以「專櫃」方式經營，提供的就是平台，讓消費者和廠商在百貨公司的平台上完成交易。信用卡也是平台，無論是Visa或MasterCard，都提供一個平台讓消費者和商家做信用交易，銀行則負責信用的查核和收款。

　　網際網路興起後，網路上的平台如雨後春筍般成立，許多平台的產生已成為破壞式創新，可以將原來的產業價值破壞殆盡。例如電子商務的風行，造成美國連鎖書店的倒閉；網路教學平台（edX、Coursera）會對高等教育產生致命的威脅；蘋果和Google將手機定位成平台策略的一環，競爭的重點在於平台上應用程式的多寡，而不只是手機的功能，只重視手機功能的廠家，除了有特殊零組件的三星以外，全部都敗下陣來，諾基亞、摩托羅拉、黑莓機、HTC都是慘痛的教訓。所以，任何廠家都必須對平台策略有深入的了解。

　　但經營平台的策略和一般實體商家的策略迥然不同，本書的目的就在於闡述平台的經營策略，基本而言，平台策略和一般公司的策略有下列重大差異︰

　　一、價值網和價值鏈的差異：一般生產事業以上下游的買賣形成價值鏈，上下游之間是「零和」遊戲，上游賺得多，下游就賺得少，上下游的利潤取決於彼此的議價能力。但平台策略是要用價值網（Value net）的觀念，價值網中平台的參與者形成生態圈，共同對顧客創造價值，因此沒有上下游的概念，而是共同分享價值。

　　二、網路外部性（Network externality）︰網絡外部性指的是當使用者越多時，該平台對使用者的效用越高。以手機操作系統為例，越多人使用的操作系統，就會有越多應用程式（APP）供應商加入；越多應用程式的手機操作系統，就會創造更多價值，也就吸引更多使用者，出現一個正循環。這就可以解釋平台業者通常是贏者通吃（Winner takes all），例如找事的人要去找人多的平台應徵，找人的公司要去找事者多的平台徵人，結果形成正向循環，大者恆大。

　　三、多棲策略︰平台的參與者不必只參與一個平台，但平台對於有價值的參與者總希望能獨家提供該參與者提供的服務，所以就產生複雜的博弈。有些特殊又重要的服務，平台擁有者則會自行提供（例如手機上的地圖服務）。

　　四、延伸覆蓋（Enveloping）︰只要平台企業擁有穩定的客戶，在網際網路市場上，就可以提供原有客戶更多的服務，所以平台企業會漸漸互相侵蝕彼此的客戶和服務。例如原來是拍賣網站的eBay也開始進行電子商務和亞馬遜競爭，亞馬遜也從賣書進入到其他領域，成為全世界最大的網路商店，所以平台企業的多角化策略比實體企業容易成功。

　　正因為這些和實體企業的差異，平台策略和一般經營策略不同，多邊平台廠商還面臨許多問題︰應將哪些顧客群納入平台的服務對象？哪些參與廠商補貼其他參與廠商？要開放還是要限制廠商和顧客加入平台？平台上交易的規定為何？平台上創造的交易價值如何分配給參與的廠商？這些問題都不是三言兩語講得清楚，要仔細研讀本書才能得到答案。

　　這是目前唯一一本有關經營平台的書，作者陳威如教授為普渡大學策略博士，在歐洲著名的INSEAD任教過，書中的內容都有詳實的理論基礎，而余卓軒先生在創意界的資歷也為本書帶來非凡的價值。兩位作者以流利的筆法，深入簡出地介紹平台策略．為不可多得的好書！

湯明哲（台灣大學副校長）

推薦序

走向平台，邁向王道

　　相對於傳統的上下游交易與供應鏈管理，平台模式與生態體系的興起，反映著產業競爭複雜度的提高，以及競爭策略多樣化的必要性。自二○○○年以降，不少企業因為走向有效的平台模式而興起，也有不少大型企業躊踟躕於平台模式的轉換，而失去先行者商機，甚至被迫讓出既有江山。例如，微軟（Microsoft）在發展搜尋引擎服務的初期，始終找不到能夠直接向使用者收費的模式，而讓Google逐步發展出以廣告收費補貼搜尋服務的雙邊市場平台模式，從而取代微軟在數位匯流時代的軟體領導地位。又如，諾基亞（Nokia）遲疑於發展智慧型手機所需的應用內容生態，而讓蘋果（Apple）以專屬的軟體平台與開放的應用軟體生態，取而代之成為全球手機的新霸主，從此讓諾基亞一蹶不振。

　　儘管平台模式的興起與數位匯流技術的發展，有著密切的因果關係，但平台絕非晚近才產生的模式。信用卡的交易，不論是Visa或MasterCard，都是以清算機構為主體，結合發卡銀行、交易商家與持卡客戶的多邊平台模式。個人電腦以英特爾（Intel）微處理器為硬體平台、微軟的作業系統為軟體平台，主導了整個產業二十餘年的技術與應用發展。

　　誠如作者在書中所指出，平台模式是將兩個以上的交易或互動群體，透過低交易成本的方式連結，使這些群體能在約定的交易機制中，各自達成私有目標。當這些互動群體間存在群體內與跨群的網路效應（network effect），亦即群體的大小會影響下一位參與者，甚至另一方群體參與者的效用時，有效的平台模式便可產生大者越大，甚至贏家通吃的結局。為了能夠讓平台內的各個互動群體共贏，生態圈的概念便非常重要。有別於過去上下游交易的擴大議價力策略，平台內的群體需要考慮共同的價值創造，然後透過有效的利益分配機制，持續地成長發展。換句話說，要能夠有效地擴散平台模式，必須實踐「價值創造、利益共享、永續經營」的王道精神。

　　許多傳統供應鏈上的交易成本問題本已存在，只是多方合作的協調與資訊成本過高，使得有效平台的發展速度較慢。當通訊與網路技術匯流後，創新平台模式興起的機會便提高許多，也因而快速的顛覆了傳統的產業結構，這正是本書作者費心收集上百個實際平台個案，提示讀者「平台革命」已經來臨的用心。

　　本書基本上採用了晚近學術文獻觀察平台的架構，輔以大量的實際案例，有系統的歸納出平台策略的類型、構成要件、與發展策略，包括：界定平台與多邊市場、策略性定價與補貼設計、如何驅動正向循環與達成臨界數量、乃至平台間的競爭與平台包覆等有趣而重要的議題。相信對於平台模式有興趣的讀者，只要根據作者有系統的導引，融會貫通後必能為自己的企業找到平台模式的轉型策略。

　　本書主要作者陳威如教授，係教學與研究俱優的年輕策略學者，與筆者有多年的合作研究情誼。近年來，威如有鑑於中國市場的發展模式與企業競爭行為中，存在著諸多迥異於西方學理的議題，遂由歐洲工商學院（INSEAD）轉戰中歐國際工商管理學院（CEIBS）任教，並以個案研究方式，深入解析中國企業的策略行為。另一位作者余卓軒先生有著多元的專業經歷與事務洞察能力，給本書添加更豐富的內容與創意。本書的出版正值國內經濟成長遲滯之際，希望書中對平台模式的灼見，能夠激勵國內企業進行平台導向的策略創新，更積極邁向王道企業的經營。

李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼台大創意與創業學程主任）